热电厂管控一体化项目实施体会——科远SyncPlant产品在热电企业信息化的应用
文章作者：软件项目部 / 何世荣
经过多年在热电厂管控一体化项目上的摸爬滚打，科远syncplant产品越来越成熟，同时在项目实施上也积累了一些自认为很有用的实施经验拿来和大家分享。
电力行业是技术和装备密集型产业，其的生产经营方式决定了其信息化发展的模式。以软件需求为例，发电企业的信息化主要集中于用以保障电力生产安全和提高生产效率的eam（资产管理系统）、sis（厂级监控系统）等系统，同时对erp（企业资源计划）等用于整合企业内部信息资源的系统也有较高要求。对于热电联产型电厂，热能的利润空间更加广阔，因此生产效率和经济效益的关联尤为明显。在这种环境下，我们的管控一体化系统（管控一体化）应运而生。
管控一体化在热电厂企业环境中的融入率非常高，从底层的生产数据采集、组态、监控，到设备检修技术的经验积累，再到企业高层的经营决策、管理制度体现，都能看到管控一体化的身影。作为一个管控一体化项目的实施者和项目管理者，除了基本的软件构思、设计能力之外，还要有对电力行业的业务流程和热电厂企业管理理念的理解。抛开技术层面，我认为在实施管控一体化项目过程中，下面三点是必须要做好的。
把握用户的本质需求
在信息化程度不是很完善的环境下，用户的需求往往是零碎的，但是如果我们有心将这些零碎的需求一一记录并整理，到最后会发现，用户的最终想法大多就是通过这些零碎的需求拼凑起来的。
这种情况其实很正常，每个电厂都需要将自己的管理体制融入信息化管理软件当中，这样得到的软件才是真正适合自己的。因此，当我们在与用户接触来实施项目的时候，我们也要坚持着这么一个原则。
而我们要特别注意的是，用户的需求是有“续集”的。对于一个经验丰富的项目管理者，我们应当具备一定的前瞻意识，不但要推断用户的“续集”，还要敢于将这些“续集”整合为“合集”。
曾经有用户跟我说，希望我们能开发一个功能，在他们开生产会议的时候能把会议的内容记录下来，主要是记录会议上分派给与会人员的任务。当时我认为就是一个简单的会议纪要功能吧，并且能以条目形式记录会议内容。模型完成后给用户看，用户说这些任务要能由的人员去处理。于是我明白了，他们要的不是会议纪要，而是一套任务处理流程。我不再去急于完成他提的这个要求，而是尽量引导他说出自己最终的设想，然后整理出一份完整的设计方案，该方案包括如下内容：
1、每次生产会议结束后，由会议记录员将会上产生的各项任务和指派人、处理人等信息录入系统，分发给指派人审核；
2、指派人审核后，确认处理人，监督人、协同处理人、完成日期，提交给处理人处理；
3、处理人收到任务后，与协同处理人一起在规定时间内完成，并提交给监督人进行验收；
4、监督人对完成的工作进行验收，验收合格提交归档，并通知指派人，验收不合格驳回给处理人继续处理。
5、在查询功能中能对各任务的完成情况分类统计，可统计任务完成率，及时率等。
现在大家可以看到，用户要求的其实是一套类似于缺陷管理流程的模块，使用者是企业内的管理人员。而如果我们根据用户逐步的要求去做，就好像爬山洞一样，爬了半天，才发现出口和入口只隔了一片草丛，现在我们画好了地图，只需要拨开草丛就能达到目的地。
有的时候我们的项目管理人员并不缺乏前瞻意识，也有能力去把握用户的真实需求，却偏偏缺乏这种勇气，不知是人类与生俱来的惰性还是不好意思和用户深入讨论，有时候明明感觉到可能没那么简单，就是不去弄个明白，绕了很多弯路，到最后创造出一个“四不像”的副产品。
善于把握用户的本质需求，是对项目负责；敢于把握用户的本质需求，是对用户负责。
勤于管理我们的计划
计划顺序很重要。一个完整的管控一体化项目，在编制计划时，她会被分解为若干块，或者是我们常说的“子系统”。电厂的管理体制、信息化建设程度、人员的配合情况等因素都会对各个子系统的实施进度产生影响。对于一个项目管理者来说，我们首先应看到的是项目整体，为了保证整体项目的进度，一般建议按照先易后难的顺序对各个子系统安排实施，简单的子系统可以轻松把握，往往能提前完成，这样就给复杂的子系统争取了时间，同时也为之创造了一些准备的空间，比如在推行运行日志管理系统的时候，与相关交流运行考核系统的基本信息；或者在推行缺陷管理系统的时候，收集整理关于检修考核系统的基础资料等。
当我们在制定计划的时候，未来已经改变了。尽管如此，我们还得制定计划，这里的“我们”必须要包括用户，否则这份计划书可以随手扔进垃圾桶。
即便是双方都确认的计划，就算制定的时候考虑的多么周到，在实际执行过程中也会碰到无法推行的情况，或者延后或者提前，这些都不可避免。这就需要进行变更，一般来说涉及到重大变更的，需要召开项目协调会，由高级经理来拍板。如果不是重大变更，也不影响整体进度的，由双方的项目管理者根据实际情况进行变更。这就是计划的管理。
计划管理尤为重要。管理项目实施计划在于一个“勤”字。定期对照计划表，对比实际工作进度，及时调整。上文说到的“简单子系统”和“复杂子系统”只是相对而言，在一些特定场合，两者会颠倒过来，要即刻进行分析和调整。另外将原因备注下来，保留调整的痕迹。不要埋头苦干了几个月下来，回头一翻计划书，都不知道是谁写的了。可以借助一些工程项目管理软件诸如project等，用什么工具都是其次，最主要的是认真对待。
保持积极的心态，耐心永远是美德
项目实施过程中，某些个性化的东西总不免要改来改去，就好像画家在一遍一遍修缮自己的作品一样，用户也希望将功能尽量的展现，而我们的目标就是实现它。我曾经有一天，将设备消缺单的界面反复修改了十多次，然而用户总是觉得不满意，第二天又调整了数次，最终才得到用户的认可。我认为这样的付出是值得的，一方面体现了我们秉承“用户至上”的理念，另一方面也让用户相信了科远人的耐心和责任心。
有时候细节决定成败，不要害怕麻烦。有一次，一位档案管理员跑来向我提一个建议，说是我们的档案录入界面上的文本编辑框有点嫌小，只能显示六、七行的文字，能不能放大点。我看了之后随口跟他说文本框放大会影响下面一些控件的布局，就不能展现所有信息了，然后他带点失望的离开了。当晚我在进行一些初始化数据库录入的时候亲自体验了一下，发现尺寸的确有点小，看起来是有诸多不便，尤其对于厂里年龄大的几个，让他们不停去拖动鼠标实在是有点勉强，于是我连夜提出整改方案，设置按钮用来自由放大和缩小编辑框的尺寸。当我把修改后的功能展现给他看的时候，他道谢不已。我们就是通过这些点点滴滴的小事情来树立科远软件在整个用户群中的声誉。
马云说过：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大多数人都死在明天晚上”。一般机组规模的完整功能管控一体化项目，周期都不会短，至少都在6个月以上，甚至有些要用“年”来计算，长期驻扎在施工现场是很寻常的事。有位伙计发牢骚的时候说：“我已经受不了了，要崩溃了……”这让我想起了多年前的我，也是这副苦大仇深的嘴脸，龟缩在南方的某个小镇上盼望着2012快点到来。我相信很多人都会有这种比较痛苦的经历，这是难免的，有人选择放弃，放弃了现在的痛苦，但很可能也放弃了美好的未来。而那些选择坚持的人，据我观察，大多都能看到后天的太阳。
结束语
对于热电厂管控一体化项目的实施，无论是参与还是主持，一腔热情是不能灭的，就算在现场长期“驻守”中被用户不停的需求折腾到晕头转向，也要谨记一个信条：“用户满意是对我们的慰藉！”。另外，最关键的一点，不要忘记我们还有坚强的后盾：科远自动化集团。
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把握用户的本质需求
在信息化程度不是很完善的环境下，用户的需求往往是零碎的，但是如果我们有心将这些零碎的需求一一记录并整理，到最后会发现，用户的最终想法大多就是通过这些零碎的需求拼凑起来的。
这种情况其实很正常，每个电厂都需要将自己的管理体制融入信息化管理软件当中，这样得到的软件才是真正适合自己的。因此，当我们在与用户接触来实施项目的时候，我们也要坚持着这么一个原则。
而我们要特别注意的是，用户的需求是有“续集”的。对于一个经验丰富的项目管理者，我们应当具备一定的前瞻意识，不但要推断用户的“续集”，还要敢于将这些“续集”整合为“合集”。
曾经有用户跟我说，希望我们能开发一个功能，在他们开生产会议的时候能把会议的内容记录下来，主要是记录会议上分派给与会人员的任务。当时我认为就是一个简单的会议纪要功能吧，并且能以条目形式记录会议内容。模型完成后给用户看，用户说这些任务要能由的人员去处理。于是我明白了，他们要的不是会议纪要，而是一套任务处理流程。我不再去急于完成他提的这个要求，而是尽量引导他说出自己最终的设想，然后整理出一份完整的设计方案，该方案包括如下内容：
1、每次生产会议结束后，由会议记录员将会上产生的各项任务和指派人、处理人等信息录入系统，分发给指派人审核；
2、指派人审核后，确认处理人，监督人、协同处理人、完成日期，提交给处理人处理；
3、处理人收到任务后，与协同处理人一起在规定时间内完成，并提交给监督人进行验收；
4、监督人对完成的工作进行验收，验收合格提交归档，并通知指派人，验收不合格驳回给处理人继续处理。
5、在查询功能中能对各任务的完成情况分类统计，可统计任务完成率，及时率等。
现在大家可以看到，用户要求的其实是一套类似于缺陷管理流程的模块，使用者是企业内的管理人员。而如果我们根据用户逐步的要求去做，就好像爬山洞一样，爬了半天，才发现出口和入口只隔了一片草丛，现在我们画好了地图，只需要拨开草丛就能达到目的地。
有的时候我们的项目管理人员并不缺乏前瞻意识，也有能力去把握用户的真实需求，却偏偏缺乏这种勇气，不知是人类与生俱来的惰性还是不好意思和用户深入讨论，有时候明明感觉到可能没那么简单，就是不去弄个明白，绕了很多弯路，到最后创造出一个“四不像”的副产品。
善于把握用户的本质需求，是对项目负责；敢于把握用户的本质需求，是对用户负责。
勤于管理我们的计划
计划顺序很重要。一个完整的管控一体化项目，在编制计划时，她会被分解为若干块，或者是我们常说的“子系统”。电厂的管理体制、信息化建设程度、人员的配合情况等因素都会对各个子系统的实施进度产生影响。对于一个项目管理者来说，我们首先应看到的是项目整体，为了保证整体项目的进度，一般建议按照先易后难的顺序对各个子系统安排实施，简单的子系统可以轻松把握，往往能提前完成，这样就给复杂的子系统争取了时间，同时也为之创造了一些准备的空间，比如在推行运行日志管理系统的时候，与相关交流运行考核系统的基本信息；或者在推行缺陷管理系统的时候，收集整理关于检修考核系统的基础资料等。
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